刚到公司报到，科长就要求我建立一个专业性图书阅览室，涉及到公司现有业务的专业分类、图书信息的收集及购买、图书信息管理系统的功能确认及跟踪……我是既高兴又担心，高兴的是科长能将这么重要、复杂的一项工程交给我，是对我的信任，当然也是想锻炼我的能力；担心的是这么庞大的一项工程如果没在规定时间内完成，反而会浪费很多资源。在科长和其他同事的勉励和指导下，我将工作一项一项的推进起来，图书的分类和购买都很顺利的进行，剩下就是图书信息管理系统的编程工作了。
我联系了一家计算机信息公司，将信息管理系统的功能交代之后就要求1个月后交货。事实上这个系统对他们说是个很小的系统，集中精力来做只要10天就可以运行了。我没有理会这些，去做我手头的其他事情，只是告诉他们最后期限，因为我相信足够的时间人家肯定能够按照我们的要求交货。当科长问我系统的事情是否做好时，我说再过几天人家会完全做好了给我们使用。
科长将我提交给信息公司的功能说明书进行确认，告诉我几大模块非常正确，但是细节太空泛，有些是凭空想象。他告诉我做任何事情都要“到现场中去，对现物进行把握，根据现实开展工作”，并且要站在“顾客”的角度考虑问题，但是并不告诉我哪里是他觉得不妥的地方。我按照他的要求努力了解各模块间的联系，并且努力的把自己当作使用者去考虑系统的要求，当天加班到晚上9点才将要求打电话告诉信息公司的联系人，让他们按照新的要求修改。规定的时间到了，信息公司按时将系统编写完，也是按照我要求的几大模块组成。但是真正操作起来仍然不人性化，而且还有很多的bug（程序中的小问题）。系统不能交工，我的阅览室也就无法在规定期限内开放给公司员工适用。科长并没有责备我，他让我继续推进。他让我亲自操作该系统，让我将不好的地方记录下来；让老员工操作该系统，让我将不好的地方记录下来；让新员工操作该系统，让我将不好的地方记录下来；让其他员工利用该系统来借还书，让我将不好的地方记录下来……他没有说系统的任何毛病，他让我从记录的问题中去分析问题，解决问题。
经过了8次模拟操作43次修改，我的专业性阅览室终于可以交付使用了。在这件事情上，科长没有明确的告诉我方向，也不仅仅是关注此项目的结果，而是非常用心的教会了我：要注意过程的控制，特别是站在使用者（顾客）的角度，在项目的启动之前就将能够考虑的问题做出相应的对策和周密的计划，用计划和执行的过程去保证效果的达成。我的这个项目延期就是因为当初的计划没有充分考虑到后面的问题，计划不周密，执行过程就不能很好的保证效果，所以我才会将时间和重点放在PDCA循环中的C（确认）和A（改善）上面，浪费了很多时间，这是一般人常犯的毛病。
事实上，“过程保证结果”就是从一开始就要系统而周密的做出计划，严格按照计划执行，这样结果会顺利的出来；而C和A是对P和D的进一步完善，保证下一次的过程能够出结果。科长培养指导我这个新人的过程也保证了他期望我改变观念的效果。“过程保证结果”的理念在我脑海中永远替换了“结果比理由更重要”。
感觉心“痛”的时候就是自我提高的时候
一个人身体不舒服的时候并不一定是坏事，至少了解症状之后可以马上医好；一个人的成长也是同样的道理，他取决于两个方面：一是要认识到自己的不足；二是认识到不足之后一定要改善。所以，能认识到自己的不足是一项优势。
科里一老员工曾说过，感觉不爽的时候就是要改善、要提高自己能力的时候。我刚接手的日常工作是出国培训管理，其中有一个环节是为出国员工办理出国签证。刚开始几个月出国的人员不多，出国人员向我询问一些相关问题我都能抽出时间给大家满意的答复，并且按照我说的流程很顺利的推进。
出国的高峰期是5月到11月，几乎每月有20人次出国，每批的出国日程又很紧，报上计划时离出国日期还不到6周时间，而一般情况是8周才能将签证办下来。人数多订机票占用的时间很长；人数多需要的外汇数额很大，需要与财务商量解决办法；人数多需要中日两位部长确认出国费用的频率也会变大……再加上更多的人询问我该填哪些表格，更多的人问我该找哪些领导签字，更多的人问我怎样领取和报销费用……我已经忙的晕头转向，7月的最后一周我每个晚上都加班，每天我都没有时间停下来或是说根本没有想过去喝水，连上厕所都是连走带跑。我快受不了了，感觉非常烦躁，整天除了这项事情，其他事情都给晾在一边，根本没有时间静下来去思考问题。我不断的给那些出国人员解释时间太紧，报批时间太短等等，甚至有时对他们的态度有点恶劣，但是部门的计划定在那里了根本无法更改。我知道这段时间是我的一个瓶颈，我有想过是不是这个岗位设置的不太合理？是不是我效率太低，时间安排的不合理？我一直在找原因。
冷静下来思考是非常重要的，这时候“DST-PDCA”中“描绘理想状态”的理念帮助了我。“我希望每批出国都给我留有足够的时间；填写表格时都知道找谁签字；没有人再找我询问一些小细节和流程……”理想的状态出来了，让自己心“痛”的地方也非常清楚，两者之间的差距就是我需要努力的地方。于是有了解决方案：一是制定办理护照和签证的标准流程，明确办理的时间；二是培训各部门负责出国业务的人员。通过将业务标准化，并且培训相关人员之后，我再也不再害怕“出国高峰期”了。
公司的同事都接受这样一个理念“比做业务工作高一层次的是将此项业务标准化”。正因为有了这次棘手的问题才让我真正接受和领悟了这样好的理念，不断的提升自己的工作能力。
培训他人是学习业务的最好方法
广州Honda有一套非常完善的培训体系，公司上下也浓郁着很好的培训氛围：“领导要指导下属，前辈要指导后辈”，“在职培训体系、脱产培训体系、机会培训体系”……广州Honda是培养广州汽车行业中坚力量的人才基地。
在我的成长经历中，完善的培训体系功不可没的，但给我印象最深，也是让我获益匪浅的一个成长理念就是“最好的学习方法就是培训他人”。
公司培训中心的管理（包括资产设备、培训资料、课室预约、清洁卫生等）是我今年才接手的一项工作，情况不是很熟悉，虽然下面有一个管理员，但是管理员岗位是临时的，人员经常变动。因此，我必须对具体的管理工作非常熟悉，每年都会培训新来的管理员。
秉承“三现主义”的理念，我花了一段时间看历史资料，到现场观察，自认为已经了解的很透彻。刚好在我接手后，管理员换了一位新人，科长让我培训新的管理员，让她具体管理起来。我就准备资料，从大到小，各个我所知道的细节都给新管理员讲了一遍，就让她独立管理。哪知道刚开始就有很多问题：课桌没按要求摆放，设备出了故障到使用时才知道，上课的时间到了才刚刚开门……借用课室的人有很多投诉，而我发现新来的管理员已经完全按照我的要求去执行了——我还没有真正的了解培训中心的管理工作。
为了将培训中心的工作真正规范，为了能将更好更完整的管理程序给新管理员执行，我到培训中心做了一个星期的管理员：每天下班前清查课室的财产及设备，检查设备是否运行正常；每次上课前提前15分钟将课室打开，并且将培训所需要的IT设备开启；每次上课前提前按要求摆放桌椅，并提醒培训的讲师和学员……所做的改善都得到了其他员工的认可，并且又发现其他一些问题，也都一一加以改善。“三现主义”中“对现状的把握”在此刻得到了很好的体现。
为了指导新管理员，我又重新整理资料，对“代行管理员”时期的问题及改善点进行总结。在资料准备的时候我就在脑海中将整个过程又疏理了一遍；培训的时候从目的、目标，讲到流程、具体作业标准及着眼点，这个过程又让我系统的熟悉了具体的管理工作；加上新管理员从她的角度提出的注意点，又让管理流程完善了不少。整个培训下来，我对每个课室的资产、容量、培训资料等已经非常清晰，在指导新人的同时，我又完全掌握了一项全新的业务。在能力的拓展道路上我又迈出了一大步。
我在广州Honda的成长经历是一部连续剧，一年的经历仅是花絮，精彩内容……待续 |
